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酒水经销商经营必须关注的3大症状

曾经有位酒水批发的朋友说过这样一句经典的话:“人家服务行业也只是出现三陪的工作人员,而我们这些经销商却是要全陪。”刘老板为何说出这种的哭笑不得的话呢?

该朋友在安徽从事酒水批发生意已有10多年了,什么样的大风大浪也都经历了不少,但是依然挣扎在生意的痛苦边缘,每天生活的提心吊胆,担心厂家取消自己经销权,担心厂家缩小自己的经销区域,担心下游网络反水、窜货,担心下游客户不主推自己的产品,每天晚上十一、二才休息,早上四五点钟就睡不着了,翻来覆去的想生意的事情。厂家一来人,自己要挤破头的前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市场、陪接送、陪聊等,逢年过节还要给企业关键人物“上上香”避免厂家不高兴。你说,刘老板,他活得累不累阿。

虽然,现在已经二十一世纪了,创新的营销理论充斥着整个营销届,但是像刘老板这样的经销商还是大有人在,是什么原因造成刘老板这样的经销商活得如此之累呢?

一、经销商经营现状分析

其实,一些经销商的经营现状,可以用简单的六个字概括,:头大、腰痛、脚轻。

其一:头大。所谓头大就是缺乏思路,而缺乏思路的主要表现在以下 三个方面:

1、盈利模式单一:利用产品差价盈利,利用返利、政策获取利润;经销商最喜欢玩的招式是,寻找产品、利用产品差价赚钱,后来把产品做死了,在重新寻找产品。反反复复。

2、生存之道狭窄:一靠榜大款,指望抓个好牌子、好产品依靠品牌拉力、产品张力进行赚钱;二靠投机,利用一些新型品牌或者二、三线品牌,进行产品低价销售,赚取暴利,但一旦出现产品问题,售后问题,就会惹来一身麻烦。(酒水中毒、酒瓶爆裂伤人、产品过期)

3、买卖同质严重:别人做什么,自己就跟着做什么,造成恶性竞争,结果一亏一大片,一倒一大片。

其二:腰痛。所谓腰痛就是资源短缺,而资源短缺主要表现以下三个方面:

1、产品管道窄:等待厂家业务上门、通过朋友介绍、参加业内招商会议或者行业内招商杂志;(厂家业务上门的企业多是中小型企业,夸大产品优势、市场投入等;朋友介绍的容易以偏概全,夸大产品优势,信息并非完全准确;招商会议合杂志同样容易夸大产品信息,而且骗子较多。

2、人才缺失重:能干的不安心,安心的不能干;

案例:最近,江西省某酒水商贸公司的毛总,最近就是因为业务员的问题,特别心烦。自己辛辛苦苦培养起来的几个业务骨干,越来越不听话了,对他们稍稍严格一点,他们动不动就“撂挑子”;而那些听话的业务员吧,拿着费用和工资,却创造不了多少价值。

现实中,经销商造成这种问题发生的原因往往表现为以下三种原因:

a、报酬体系,难与人才的市场价值相匹配;

b、缺少人才持续性培养机制,使人才只能以物质标准作为衡量标准,让那些上进心强的人才感到前途迷茫;

c、企业本身的发展前景并非特别明显。

其实,经销商要解决留住人才的问题,必须要从自身企业着手。

a、给员工一个前景远大的发展方向,就是企业生存的目标和价值。

b、给员工一个可持续性培养规划

c、给员工一个合理薪酬。俗话说:小胜靠智,大胜靠德,财散人聚等,都是说靠德和财来留住人才,吸引人才加盟。

3、资金缺口大:关键时刻钱总是严重不足。

许多经销商都有过这样的经历,如果再能搞到一百万,吃下厂家政策,今年绝对稳赚一笔,不用为了年终那点返利,而去拼了老命去完成任务指标。

由于资金不足,拿不到好的政策,旺季货源跟不上,眼睁睁的看了别人赚钱。

有的时候,为了完成厂家本月指定的任务,还不得不押房抵车,到处借款,你说急不急呢?

其三:脚轻。所谓脚轻就是管理混乱,而管理混乱主要表现为以下三个方面:

1、乱

制度管理混乱:如:什么事情都是老板说了算,请假借款全看老板一句话的事情等;

财物管理混乱:如:厂家账目不清,客户欠款就是一张白条,货发了出去,财务却没有做帐等;

库存管理混乱:产品分类不清,产品数量不准,摆放场所混乱,货物少了找不到原因等;

还有那些运营无体系、考核无标准,隐性成本大等等问题。

2、差

员工整体素质差:一切全看老板指挥,缺少主动性,面对市场变化,不愿及时汇报信息,工作就是混日子等;

员工的执行力差:对于老板的命令是一听、二看、三通过,做事不讲究效率等;

赢利能力差

与厂家的沟通协作差,难以得到有效支持:许多老板面对厂家要么怕胸腹打包票,要么低三下四乞求厂家支持一下等;

对下游客户的吸引力和管理差:对下游客户缺少掌控能力等

3、散

面对竞争思路散:跟风、模仿、乱投医;

市场及新产品信息散:无收集系统,相信道听途说、网络、杂志、报广等;

本文系糖酒快讯网专栏作家朱志明投稿

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1、 充分授权。

个体经销商往往是所有权力集于一身,最终造成一个人思考,单方面决定、事事都要自己管,从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营,如“老公主外,婆娘管账,几个亲戚帮忙”。充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使,各管其职,各担其责,把工作最具效率的完成,实现最终营运的高效率和高效益。黄老板在该营销策划公司的建议和指导下,把属于自己“一个人”的权力,根据不同的工作职位和工作内容,将其权力依次分配给了下属,从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨:只要在合理范围内,自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保

2、 科学分工。

授权与分工是相辅相成的。只有科学的分工,才能有效地、细致地进行授权,而要依层次地、有效地进行授权,就必须有合理的分工。例如王老板在外脑的帮助下专门成立了,物流计划、信息收集系统、促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等等小组,都有专人或几个人形成的组织来负责,把工作做到“点”——有效控制营运成本,实现最大营运效益。

3、 系统管理。

权力放下去了,分工也细了。情况是否就解决呢?问题在于,权力下放了,是否都有效行使呢?分工细化了,执行是否到位和实效呢?很显然,公司还需要责权利系统化的管理,确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分的使用和完成。王老板根据公司的实际情况,选择了销售经理、促销经理和人事经理、财务经理四人共同担当此重任,分工负责整间公司相关人员和工作的系统管理,贯彻实施,落到实处,实现整间公司营运的实效性。

4、 重点把握。

授权、分工等工作的良好实施,是否意味着王老板从此不用参与营运工作?当然不是。只是王老板可以抽出更多的时间和精力,进行学习充电,把相关工作做得更佳更到位。实际上,王老板要进行两个方面的重点把握,一是整个团队工作的重点把握,像王老板着重抓住三位经理,由他们把中、小策略和执行的工作做好,就是非常明智的选择;另一方面就是王老板对公司营运开发的大项目和遇到的大问题,重点把握,亲自带领团队来解决——把大的、重要的项目做好了,公司的发展就有保障了,而王老板的个人转型也就实现了。

本文系糖酒快讯网专栏作家朱志明投稿

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