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杨陵江:"限三公"致白酒消费结构变化 市场萎缩

2014年春季糖酒会上,最受关注的莫过于一家名为四川壹玖壹玖酒类供应链管理股份有限公司(简称1919)的企业。记者近日专访到了1919董事长杨陵江,他谈到白酒行业发展时表示,限制“三公”消费导致白酒行业消费结构变化,市场萎缩了一半,处理危机的核心在调整渠道。

  记者:众所周知,现在白酒行业处于转型调整期,您对行业未来的发展怎么看?您认为,调整期尚需多长时间能够触底反弹?

  杨陵江:用“转型调整期”来描述白酒行业的现状不是很精确,白酒行业的前景还是很不错的,现在行业遇到了消费缺失的状态。“三公”消费被限制之后整个市场需求被削弱了一半左右,消费方式和市场逻辑都发生了改变。

  现在更多的是市场环境变化而不是行业调整,但市场环境变化并不影响行业属性,白酒行业属于高毛利行业,附加值非常高,其次,随着经济的增长人们对生活水平的追求,酒类行业会慢慢成长起来,酒的消费还有很大的成长空间。

  记者:您认为,调整期尚需多长时间能够触底反弹?

  杨陵江:现在市场容不下这么多厂商和经销商。我和很多记者都说过,没有“反弹期”这个说法,市场的消费结构发生了变化,市场萎缩了一半,不是我们自己能调整的,也不存在反弹,市场会自己缓慢地增长。没有反弹的机会,这个“三公”消费的市场不会再恢复了,现在的市场是正常的状态,就会按照这个市场走下去了。

  记者:在转型调整期中,很多白酒企业开始放下身段,进军大众消费领域,卖起了“民酒”、“小酒”,您是否认为这是白酒企业转型的良方?

  杨陵江:不是良方,白酒企业改变的是商品,没有改变根本,处理危机的核心不在产品上,根本还是在渠道上。因为此次危机失去的市场不是由酒的质量或产品不够丰富导致的,而是原来支撑团购渠道的消费没有了,特别是这种渠道是支撑高端酒的,消费者没有了渠道价值就不存在了,经销商可能就没生意做了,不会卖酒了,并不是酒本身出问题了。

  如果厂家想在市场变化后想屹立不倒、减少损失保持活力或缓慢成长,需要改革渠道,淘汰效率低的经销商引进有效率的模式;另外还要尊重市场,按市场定价。

  记者:杨总在一些采访中提到“酒企不要盲目‘触电’”,请问您为何提出这一观点?

  杨陵江:互联网就是个生产力工具,就像人类历史上有了电视机、电话一样,并不是行业的本身,只是促进行业生产效率的提高,或者促进企业的优胜劣汰,并非替代行业。互联网本身的作用是信息化的作用,不是卖东西的作用,它只是会促进企业和行业卖东西的方式发生改变。

  以后每个传统企业都应该去面对互联网,但不要用B2C来替代行业的所有渠道,我们要积极拥抱互联网,要善于运用新兴技术。B2C只是一种互联网的运用方式,我个人认为,酒类销售行业的纯粹B2C是一个历史的倒退,是错误的。

  任何一个推动社会变革的东西必须具备两个因素:生产效率要提高、生产成本要降低。因此,B2C的互联网运用方式实际上是历史的倒退:第一是社会成本增加,造成资源浪费,比如一瓶已经包装好的酒,为了快递送货又要用泡沫、胶带、纸箱等等,浪费了社会资源;第二是效率低下,在超市买酒可能花一两个小时的路程就拿到了,但通过第三方物流送货,不仅物流费贵而且还可能需要2天以上;第三,大街上很多电动自行车送快递都是违法的,而且我个人认为白酒可能属于易燃易爆产品,这种方式都是错误的。可能消费者觉得B2C的模式下商品比较便宜,但很多都是投资者烧钱吸引消费者,烧钱的模式是不长久的。

  记者:如果请您给白酒企业提营销建议,您会有什么建议?

  杨陵江:厂家需要借助互联网来收集数据来跟消费者沟通,互联网的信息流没有成本;其次用互联网来处理订单,互联网是消费者的多元化入口,物流要交给线下的实体来做,不用发生大规模的商品转移,可以节约生产成本。所以厂家应该认识到互联网具有订单处理和消费者入口这两大优点,另外,互联网已经解决了信息不对称的问题,替代了原来的一级、二级经销商的信息传递,厂家应该借势做扁平化,通过互联网的工具直接到终端,通过终端获取直接的数据与消费者对接。

  中国网消费:我们查阅发现,1919的成本能够压缩到4%,是很低的一个数字了。但是作为经销商来讲,如何面对酒企“保价”的强势地位?

  杨陵江:酒企的保价实际上是为了保护原有的多层级渠道,因为他们效率比较低,每个渠道都需要比较丰厚的利润,如果不维护这个厂家就会崩盘,特别是团购,团购有很多灰色的成本操作,需要很多空间来保证有人脉资源的人能赚到钱。而且,我认为酒企保价是不尊重消费者,不仅出厂价酒企说了算,经销商的批发价和终端的价格酒企都要说了算,这实际上是错误的。因为这个价格一定是市场说了算,市场又是消费者说了算,所以这种保价方式是不可能长久的。

  事实上,有个知名品牌的酒企因保价就遭到了毁灭性的打击,业绩已经持续下滑,而且我在去年预测他今年一季度的业绩下滑50%,果然下滑超过50%。虽然现在五粮液(17.09,-0.09, -0.52%)在保价、茅台在提价、郎酒也在封杀1919,但这三家酒企在危机中是恢复得最好、伤害最小的。其实是因为当时他们保价没有成功,发改委向茅台五粮液开出反垄断罚单后,他们不敢保价了,所以价格降下来了、市场化了,虽然赚取经销商和消费者的暴利受到剥夺,乃至亏损,但是市场接受这个价格,消费者拥护这个价格,所以他们的销量略有增加。说明保价的酒企在“寒冬”过后一定会倒下去。

  如果价格过低了,经销商赚不到钱,酒企应该把利润让给经销商,减少发货量不能太供大于求,不能搞大跃进,应该从酒企内部找原因,不能盲目地把保持价格稳定性的责任全部推给经销商,压库存、不能串货、消费者必须承受涨价,这个逻辑是“混蛋逻辑”,基于这种保价模式的酒企一定会倒闭,消费者是会“用脚投票”的。酒企要控制出厂量,把商业利润恢复到市场能接受的程度,跟经销商分享一部分利润,这种企业就能够成长。

  记者:1919要打造“数字化全渠道”的模式,请杨总为我们解释一下这个概念。

  杨陵江:“数字化”也就是互联网和信息技术,是在企业的运营中尊重市场发展的规律,把所有的指令和管理逻辑,在数字里面流通。“全渠道”是站在消费者的角度考虑,涵盖了电脑、PC、移动终端等,充分尊重消费者的全渠道选择。

  1919作为经销商的感受就是,第一要尊重市场和消费者选择的权利,给他们更好的价格、入口和选择方式;第二遵循市场的发展规律,积极拥抱互联网和信息化技术。

  记者:在刚刚结束的春季糖酒会上,1919和新希望(12.34, 0.03, 0.24%)结成“酒肉朋友”,外界看来新希望是从此次联姻中弥补了渠道和物流的不足,那么1919得到了什么呢?

  杨陵江:1919首先是得到了一批业务,因为我们的零售店不仅是零售连锁店,背后还有另外一套商业价值体系叫“仓储配送体系”,新希望是作为我们仓储配送体系的客户,我们的实体店不仅有零售的价值,已经具备在社区的门店价值,以及在门店里有大量存货的的价值,店员也是可以送货的,让我们的收入多元化了,让门店的生产成本更低。另外,新希望是农业行业领先的龙头企业,通过他们对我们的要求,我们的系统进一步加强了,管理水平提高了,通过合作也加强了我们从四川走出去的信心和力量。

  记者:1919还会在跨界合作方面进行哪些创新?

  杨陵江:我们的跨界可能是收入模式的跨界,除了零售差,到收取平台服务费,不基于零售商,是基于仓储配送服务的收费,另外更多的是向厂家开放平台,厂家通过我们已经形成的线上线下一体化的全渠道数字化平台,实现扁平化、数据化和近距离和消费者沟通。

  中国网消费:现在酒类电商已经形成“三足鼎立”的趋势,1919将如何进行差异化竞争?

  杨陵江:我们不太看好B2C的商业模式,从信息化技术和互联网的角度我们会保留B2C的入口,但不会烧钱去拼。另外,我们会积极地为他们提供服务,因为我们的成本比他们低得多,他们的物流成本在10%以上,我们线下的成本已经被传统零售摊薄了,接线上订单来配送会提升他们的效率,我们只用半小时的时间和他们配送成本的二十分之一。目前我们不仅和“也买酒”,接下来还要给另一个竞争对手“中酒网”进行配送。我们不把B2C的入口当成一种商业模式,而是当做消费者必备的一种服务工具和窗口,我们会保持存在,通过这个窗口依然保持1919 的价格优势。1919会把我们基于全渠道的仓储配送体系的成本优势、效率优势、服务优势充分地与他们分享。

  记者:关于1919的上市战略您有何打算?对1919未来有什么期望?

  杨陵江:我们上市战略的第一步是在新三板挂牌,1919从2009年就规范了我们的生意都是阳光的,没有国家法律不允许的,是按照国家各项法规规范经营的企业,我们具备了走进资本市场的基本条件,企业已经消化了规范带来的成本增加等不利因素,所以走入资本市场是顺理成章的事情,没有压力。另外,挂牌后成为公众公司,目的是接受公众、消费者和更多的企业的检验,促使我们的机制更健康、更完备。而且通过挂牌将我们的品牌扩大化,让大家更加认可1919的品牌,让这个品牌的传播更具效益,目前融资不是最主要的目的。

  记者:对1919未来有什么期望?


  杨陵江:希望1919的商业模式等获得行业的认可,或者说是能为行业担当更大责任的一种商业模式。从企业经营角度,希望3年内能够100亿的市场,实现全国2000家门店的计划,也希望1919在资本市场的商业价值越来越大。

  记者:杨总比较欣赏哪个企业或哪位企业家的行事态度?

  杨陵江:我的两个榜样是华为和海尔。我比较欣赏华为的价值观、和员工的分享以及企业的管理机制等,也很喜欢华为老板的风格。从企业的治理来讲,我比较欣赏海尔,是一家与时俱进的企业。

  记者:杨总为广大的创业者们分享一些成功检验吧?

  杨陵江:如果我算是创业成功的话,回头看我认为第一个建议是创业要慎重,现在创业的环境不好,与国企的竞争不平等,竞争秩序混乱,创业之初没有特别有优势的东西就要慎重;第二,创业初期一定要先保证生存,不要好高骛远,不要考虑3年战略,就考虑1个月战略、1年的战略比什么都重要,如果企业具备特殊的商业模式,比较雄厚的实力的情况下,再考虑战略,战略也要结合企业的进一步发展,脚踏实地;第三,做生意一定要讲诚信,可以做不到但不要说假话、不要夸大。

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