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晋育锋:1218茅五PK 路径依赖下的不同结局(1)

茅台五粮液再次同日PK,企业与经销商两难抉择的2013年。茅台以公关促品牌的事件公关、找骂营销形成了品牌化成长,五粮液则以规模化成就白酒大王,两种成长逻辑导致了今天的不同结局。面对未来,茅台的最大问题控制规模欲望和产能投放,五粮液要提振商业信心、破除规模化和内部化路径依赖,解决当地的业绩目标与考核压力。

对于白酒行业形势突变的2013年,12月18日两大龙头企业(一个龙头品牌,一个龙头规模;一个酱香老大,一个浓香王者)茅台、五粮液的全国经销商大会再次在同一天异地PK,隔空对话。吸引了无数业内同仁、行业媒体以及众多财经媒体的共同关注。

对很多同时代理茅台、五粮液的经销商而言,则是一个两难的抉择。这种局面,恰如贯穿2013年整年的茅台、五粮液的艰难抉择。业内如此关注,不仅是因为两大龙头的一举一动代表了对行业趋势的预判,也因各自的应对策略代表了一种方向。

自媒体的普及,使得众多媒体对龙头两会进行了不间断的微直播,让未能到场的人也及时感受了茅台五粮液的不同风范。

转型方向

我们梳理一下昨日茅台五粮液提出的共同坚持:

1、在对行业形势的判断上,对2013年的变化和对2014年的预判都偏于形势严峻,都谈了各自的问题,保持了行业老大应有的清醒。

2、转型成为共同的命题。全价格带产品下延开发的产品战略、渠道下沉与新兴渠道拓展的渠道战略、组织下沉与决策前移的架构调整,成为两家老大的共同选择。

3、价格仍是两家坚守的生命线,都选择了控量保价,细微的不同是茅台提出“顺价销售、控量保价”,五粮液提出的则是“控量稳价、量价平衡”。价格既是面子,也成为双方共同牢牢死守的底线。此前盛传的五粮液要调低普通52度五粮液出厂价至659的传言破灭,

4、在消费市场的选择上,两家都提出了向商务消费、大众消费和休闲消费转型。

细节差异

1、在回顾2013年形势应对和实施成效中,茅台更多的在反思自己的不足,“营销转型的力度不够…系列酒下沉不到位”,“系列酒营销政策调整波动太大,造成了一定程度的市场混乱,厂商利益受损”、“新产品开发环节多、头绪多,长此以往,我们丢失的是市场份额,缓慢的是市场发展步伐”。

五粮液总结的更多是经销商的信心不足和不配合、串货、砸价,“事实上企业支持力度前所未有…已经做出来最大的努力”、反思的是自己对经销商的管控力不够,“面对数量庞大的合作伙伴,无法给予强有力精细化的管控”(刘中国讲话)。

——点评:反思,总结,批判,针对谁,就决定了怎么做。

2、在价格生命线的坚守上,茅台提出了“顺价销售,控量保价”,意在首先确保顺价销售,不到挂,为经销商创造利润,保证顺价的手段则是“控量”。五粮液提出了“控量稳价,量价平衡”,既想守住价格,还要量的保证。

——点评:细微的几字之差,出发点和心态的差异凸显。

3、在对经销商士气与信心的鼓舞上,茅台公布了1-11月的数据,五粮液公布了连续19年食品行业第一位的商标价值,但罕见的没有公布任何销售数据。茅台提出了“要革思想的命,削手中的权,去自己的利”、“带着被开除酒籍的忧思.。。杀出一条血路”,五粮液则第N次提出了“信心比黄金更重要”。

——点评:金价跌跌不休,黄金大妈已浮亏过半,白酒市场信心跌了吗?经销商的信心不是来自口号,而是实实在在的措施。

共同缺失

1、在品牌建设上,都没有提出更明确的建设方向或为品牌资产加分的调整策略,都没有针对品牌核心价值重塑思考更多。

2、在消费市场推进与转型上,茅台的六个转变、五粮液的渠道下沉,都仍是着眼于渠道优化、渠道下陈、新兴渠道拓展,缺少从核心消费者出发、围绕核心消费者深度沟通的战略规划;而对于全价位延伸开发的系列酒,则共同缺乏精准的品牌定位和有效的品牌策略。

3、在对系列酒的推广上,仍然坚持全价位覆盖,没有看到二线品牌的突围方向。要知道,在目前的形势下,无论茅五的系列子品牌,还是二线区域名酒,未来唯一的突围方向,就是“精准定位下的细分价格带突破,成就区域或全国市场领导者”。换句话讲,就是超级单品战略的导入才能助推企业下一步的成长。但遗憾的是,茅台五粮液在各自的经典核心产品之外,过去始终未能再造一个超级单品品牌。

各自的选择

老话说,潮水退去才能看出谁在裸泳。面对2013白酒形势的急转直下,茅台五粮液不同的应对策略呈现了不同的效果,业内人士自有评判。

为什么会有如此差异?还得回到各自在过去十年高成长背后的成长逻辑和路径依赖中找到原因。

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