糖酒快讯

娃哈哈集团的多元化危机

    在深陷格瓦斯、娃欧商场(娃哈哈集团旗下连锁百货零售商业公司)争议的同时,又冲进了白酒行业和商业地产领域的娃哈哈,在2013年可谓状况颇多。陷入增长乏力的娃哈哈,在开启多元化战略之下,将面临诸多挑战。

    进军白酒仓促

    19日,娃哈哈集团(以下简称:娃哈哈)经销商大会,如期在杭州召开。

    某种程度上,“这意味着娃哈哈2013年的结束,2014年的开启。在这场分次分批进行的、持续十几天的会议里,宗庆后总结了2013年娃哈哈的业绩、盈利情况,也披露了2014年娃哈哈的销售目标、经营方向以及经营策略。”一周前,一消息人士对新金融记者透露。

    据该知情人士介绍,因为娃哈哈经销商人数众多,会议只能分次分批进行,每三天为一个周期,直到11月底,该会议才能完全结束。

    相较于去年,今年的经销商大会有些“安静”,鲜有媒体的关注,业界也较少议论。“不会有太新鲜的东西,至于招商情况,可能不会太好,但一定还有经销商会跟随。”前述消息人士说。

    事实上,业界对娃哈哈的关注还停留在其多元化的两项新举措上。11月初,宗庆后在北京正式宣布娃哈哈进军白酒行业。月中,娃哈哈宜昌购物广场正式动工。2013年的娃哈哈是忙碌的,不论在饮料行业,还是在其之外的多元化进程上。

    可就娃哈哈投资白酒而言,看似来势凶猛,实际上“并没有准备好”。据上述消息人士透露,在娃哈哈进军白酒行业发布会召开前夕,从娃哈哈原有团队中竞岗成功的省级经理都在北京开会,“一连开了几天的会,可酒的包装还没弄好。”

    几天后,现身发布会现场的白酒果然没有包装。就连贵州茅台(138.47,-0.19,-0.14%)酒厂名誉董事长季克良先生担任其顾问一事,也是在发布会前夕才最终敲定。

    与宗庆后一贯的风格吻合,对娃哈哈新增的白酒业务,宗庆后当天坦言,“大的方向,肯定还是要我自己抓。”

    有意思的是,现场娃哈哈推的是白酒新产品,但还是能感受到各种“快消思路”。

    饮料产品通常都很注重产品本身的“卖点”,不论是水还是茶饮料,都有一个容易记住并朗朗上口的广告词。

    比起外在的包装,卖点,娃哈哈白酒产品的“快消”影子还体现在其渠道和将要选定的经销商层面。

    “娃哈哈的经销商团队中,原本就有500多家经销商在卖酒。我们会让他们停止销售(其他的)白酒。同时,我们信誉比较好,采取双赢的策略,你让人家获利,人家才愿意卖你的酒;另外,我们也会有一些大的投入,他们销我们的产品也比较容易,没什么太大的风险。要采取以量定销的策略,逐步发展,逐步增量。”宗庆后介绍说。

    “我觉得娃哈哈在白酒上的思路,跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒。”上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙对新金融记者说。

    虽然宗庆后当天一再强调了白酒和饮料的受众不同,也会吸纳一些新的白酒经销商,但其想通过娃哈哈原有渠道卖酒的想法似乎也清晰可见。

    白酒板块挑战

    娃哈哈推出的白酒零售价定在400元上下,除了娃哈哈现有的渠道,宗庆后并不看好餐饮渠道。在他看来,现在的餐馆几乎都让带酒了。另外,餐饮渠道的白酒通常都会卖高价,这也会影响销量。

    实际上,“低端酒,乡镇市场是比较大的。所以我们今年春节要抓好乡镇市场。为什么?城市里的务工人员都回去了,全回农村了。”宗庆后说。

    宗庆后要抓乡镇市场的想法,很快被解读为“农村包围城市”。这让曾经的娃哈哈高管、营销专家李临春颇为不快。

    他说,作为一个曾经的娃哈哈人,他讨厌别人说娃哈哈在渠道方面的策略是“农村包围城市”。他称,自己曾经在负责娃哈哈某全国线产品时,发现宗庆后的做法是有着自身逻辑的。

    “根据AC尼尔森《2011赢在中国》的调查报告显示,2011年,一线城市居民拥有的可支配收入金额为1万亿元人民币,而二三四线城市居民的总可支配收入约为8万亿人民币。很多企业选择在一线市场拼命厮杀,为品牌助力。但实际上,在一线城市做品牌,是一个面子工程,有很多企业做得很受罪。”李临春对新金融记者说。

    在李临春看来,在一线市场做竞争,能够拿到的地盘越来越少,但是竞争对手却越来越多。不同于其他的企业,宗庆后更为看重二三四线城市的8万亿市场。

    “当然,一线市场对娃哈哈而言并不是不重要,只是没有那么高的利润。简单说,就是当娃哈哈把钱投下去的时候,都能够产出,能够赚到钱。事实上,从品牌的角度来讲,也并不矛盾,如果能抓住8万亿的市场,再去做面子工程也没什么问题。重要的是,做8万亿市场的同时,你会发现竞争度相对较低,而且更容易产生销售。所以,这种逻辑便自然生成了,为什么非要去啃硬骨头。”李临春说。

    即便如此,娃哈哈的白酒板块如果要崛起,还将面临诸多问题。

    “酱香酒的成本比较高,如果娃哈哈要做酒质较好的酱香酒,是否有技术去识别那些酒厂所生产的酒,品质是否稳定,能否大量供应,而且口感很好?这些实际上很难做到。茅台之所以牛,就是因为掌握了这些技术。”史贤龙对新金融记者说,再者,酱香酒的基酒都需要经过储存的。“存就要放,放就要有地方,这些都是钱。这个库存成本会占用不少的资金。”

    在史贤龙看来,如果娃哈哈想通过做饮料的渠道把白酒做起来会很难。另外,酱香型白酒的投资周期是五年,想短期赚钱是不太可能的。如果娃哈哈想快速上市很可能就意味着大规模生产,包装、包材,包括酒体口感控制都有可能出现问题。

    “运作得好,赚三五个亿都有可能,但三五个亿以后还能不能持续稳定的增长那还真是一个考验。当然,从战略上讲,娃哈哈进军白酒是对的,但我认为,宗庆后那种只抓经销商不抓市场,不抓终端,也不抓消费者的饮料式的做法(所谓娃哈哈的联销体模式),在白酒行业是行不通的。靠经销商,尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系,没戏。”史贤龙说。

    他强调,白酒经销商都已经武装到牙齿。在中国食品行业的经销商里,白酒经销商是最强的,他们对市场的控制能力,对渠道的控制能力,对关系,对当地社会关系的控制能力都是最强的。

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总之,娃哈哈的白酒若想实现全面铺货不是问题,但动销会是问题,规模化生产后,品质的稳定也会是问题。

    但宗庆后显然是比较有信心的,在他的“逻辑”里,不仅有贵州当地政府强有力的支持、季克良的助力,还有这么多年娃哈哈的操盘经验,应该会带给娃哈哈“一个新的发展机遇”。

    跟随策略之争

    实际上,就李临春对娃哈哈的了解和研究,娃哈哈的逻辑不仅仅是在渠道方面更侧重三四线城市这么简单。

    “每一个产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期。娃哈哈一直能够保持增长的原因是,在每一个娃哈哈的核心产品快进入成熟期的时候,娃哈哈便开始推新品,以此来延长原核心产品的成熟期,同时培养新的核心产品。”李临春说。

    遗憾的是,继营养快线之后,娃哈哈的另一个核心产品,一直没能出现。而娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道也总能见诸报端。

    据媒体报道,面对饮料行业利润的日趋微薄,娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓,宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点,尝试多元化发展进行突破。近几年来,由于原材料涨价和各项经营成本的增加,娃哈哈的税前利润增幅并不明显,发展速度虽然仍保持平稳增长,但有逐渐变缓的趋势,增速更是连续三年下降。

    数据显示,2009年,娃哈哈营业收入为436亿元,同比增长32.93%;2010年实现营业收入549亿元,同比增长25.91%;2011年实现营业收入678亿元,同比增长23.65%。2012年,娃哈哈制定了营收850亿的目标,但饮料行业在2012年增速大幅下降,娃哈哈当年实现营业收入636.31亿元,同比增长幅度降到了12.97%。

    对娃哈哈而言,2014年,或将面临“全方位”的考验。

    事实上,娃哈哈虽然已经成为一家上规模的饮料巨头,但多年来其企业执行的是跟随策略――“快速复制、快速模仿、快速套现”。

    今年夏天颇具争议的格瓦斯就是这样一款产品。像格瓦斯这样的产品,娃哈哈的做法从策略上来讲是对的。对娃哈哈而言,这样的产品不是它的命根子,试一试就能赚钱,如果消费者接受程度不高,最多也就是卖一卖不卖了。史贤龙说,“但如果娃哈哈始终这么做,去跟进模仿,那么对企业的可持续增长,包括可持续的盈利甚至市场口碑,都是不利的。可能短期内是在赚钱,但是长期来看,可能会给企业埋下一个祸根。”

    “娃欧商场,从一开始业界就不看好,事实证明它也好不了。”史贤龙说。

    对于娃哈哈在宜昌的项目,史贤龙也并不看好。“看不出什么策略,拿地便宜并不等于项目完成以后能卖个好价钱。另外,对于比较薄利的饮料企业而言,如果投入过多,那投资风险将更大。是福是祸还有待见证。”

    在史贤龙看来,娃哈哈虽然已经是几百亿规模的饮料巨头,但始终没有解决其产品问题。成就可口可乐的,正是两大核心产品:碳酸型的可口可乐及雪碧。而可口可乐今天的“全饮料产品策略”,并没有改变可口可乐的战略本质。

    他强调,在食品行业,不论中外,做跨食品行业以外多元化的,从国外到中国就没有几个真正成功过,其结果也没有什么好疑问的。可能会赚点钱,也有可能赚不到钱,但其主业的竞争力会下降。

    “对娃哈哈这样一个做实业的企业来讲,真正可怕的事情,是搞一两个项目赚点钱。这对娃哈哈有什么实际意义吗?宗庆后更应该思考的是,他在行业里要怎么长久立足,从而实现稳定持续的发展。”史贤龙说。

    眼下,让娃哈哈引以为傲的经销商团队,也开始出现“叛逃”现象。据李临春分析,因白酒产品的加入,娃哈哈原来团队开始分事业部运作,渠道方面也将面临较大风险。

    2013年经销商大会还没有最终结束,娃哈哈方面暂时没有可以分享的招商数据,至于2014年的娃哈哈,不论是主业还是多元化都值得期待。

责任编辑:殷莹莹

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总之,娃哈哈的白酒若想实现全面铺货不是问题,但动销会是问题,规模化生产后,品质的稳定也会是问题。

    但宗庆后显然是比较有信心的,在他的“逻辑”里,不仅有贵州当地政府强有力的支持、季克良的助力,还有这么多年娃哈哈的操盘经验,应该会带给娃哈哈“一个新的发展机遇”。

    跟随策略之争

    实际上,就李临春对娃哈哈的了解和研究,娃哈哈的逻辑不仅仅是在渠道方面更侧重三四线城市这么简单。

    “每一个产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期。娃哈哈一直能够保持增长的原因是,在每一个娃哈哈的核心产品快进入成熟期的时候,娃哈哈便开始推新品,以此来延长原核心产品的成熟期,同时培养新的核心产品。”李临春说。

    遗憾的是,继营养快线之后,娃哈哈的另一个核心产品,一直没能出现。而娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道也总能见诸报端。

    据媒体报道,面对饮料行业利润的日趋微薄,娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓,宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点,尝试多元化发展进行突破。近几年来,由于原材料涨价和各项经营成本的增加,娃哈哈的税前利润增幅并不明显,发展速度虽然仍保持平稳增长,但有逐渐变缓的趋势,增速更是连续三年下降。

    数据显示,2009年,娃哈哈营业收入为436亿元,同比增长32.93%;2010年实现营业收入549亿元,同比增长25.91%;2011年实现营业收入678亿元,同比增长23.65%。2012年,娃哈哈制定了营收850亿的目标,但饮料行业在2012年增速大幅下降,娃哈哈当年实现营业收入636.31亿元,同比增长幅度降到了12.97%。

    对娃哈哈而言,2014年,或将面临“全方位”的考验。

    事实上,娃哈哈虽然已经成为一家上规模的饮料巨头,但多年来其企业执行的是跟随策略――“快速复制、快速模仿、快速套现”。

    今年夏天颇具争议的格瓦斯就是这样一款产品。像格瓦斯这样的产品,娃哈哈的做法从策略上来讲是对的。对娃哈哈而言,这样的产品不是它的命根子,试一试就能赚钱,如果消费者接受程度不高,最多也就是卖一卖不卖了。史贤龙说,“但如果娃哈哈始终这么做,去跟进模仿,那么对企业的可持续增长,包括可持续的盈利甚至市场口碑,都是不利的。可能短期内是在赚钱,但是长期来看,可能会给企业埋下一个祸根。”

    “娃欧商场,从一开始业界就不看好,事实证明它也好不了。”史贤龙说。

    对于娃哈哈在宜昌的项目,史贤龙也并不看好。“看不出什么策略,拿地便宜并不等于项目完成以后能卖个好价钱。另外,对于比较薄利的饮料企业而言,如果投入过多,那投资风险将更大。是福是祸还有待见证。”

    在史贤龙看来,娃哈哈虽然已经是几百亿规模的饮料巨头,但始终没有解决其产品问题。成就可口可乐的,正是两大核心产品:碳酸型的可口可乐及雪碧。而可口可乐今天的“全饮料产品策略”,并没有改变可口可乐的战略本质。

    他强调,在食品行业,不论中外,做跨食品行业以外多元化的,从国外到中国就没有几个真正成功过,其结果也没有什么好疑问的。可能会赚点钱,也有可能赚不到钱,但其主业的竞争力会下降。

    “对娃哈哈这样一个做实业的企业来讲,真正可怕的事情,是搞一两个项目赚点钱。这对娃哈哈有什么实际意义吗?宗庆后更应该思考的是,他在行业里要怎么长久立足,从而实现稳定持续的发展。”史贤龙说。

    眼下,让娃哈哈引以为傲的经销商团队,也开始出现“叛逃”现象。据李临春分析,因白酒产品的加入,娃哈哈原来团队开始分事业部运作,渠道方面也将面临较大风险。

    2013年经销商大会还没有最终结束,娃哈哈方面暂时没有可以分享的招商数据,至于2014年的娃哈哈,不论是主业还是多元化都值得期待。

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