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白酒行业的战略法则及挑战

前言:从白酒行业的“12510”战略法则谈起

从白酒行业的发展规律看,纵观中国白酒企业的发展战略进程,几乎所有白酒企业均跳不出“12510”战略增长模式。

所谓“12510”战略增长模式,是指当企业发展处于不同规模发展阶段,白酒业绩增长态势出现明显“拐点”,白酒企业根据市场竞争、企业愿景、品牌价值和组织发展所选择的“阶段战略增长模式”。具体而言就是:

1:是指企业规模发展到1亿元左右,这一阶段行业称之为“基地构建”阶段。这一阶段,企业发展的战略驱动要素是:实施全产品、全渠道、全价位区域精耕。

2:是指企业规模发展到规模2亿元以上,这一阶段行业称之为“板块构建”阶段,此阶段,白酒企业战略增长的驱动要素是:区域精耕+主导产品。

5:是指企业发展规模发展到5亿元以上,这一阶段行业称之为“省会突破”阶段,此阶段,白酒企业战略增长的驱动要素是:主导产品+品牌。

10:是指企业发展规模达到10个亿以上,这一段行业称之为“基地全省化”阶段,此阶段,白酒企业战略增长的核心要素是:主导产品+区域扩张。

进入2013年,曾经高歌猛进的中国白酒业仿佛一夜之间进入多事之秋;各种“寒冬论”、“唱衰论”甚嚣尘上,上市机构对中国一线名酒第一季度的财务报表的披露更是惨不忍睹。于是乎,无论是企业、经销商,还是咨询机构、上市机构、媒体,面对中国白酒业呈现出一边倒的“愁云惨淡万里凝”。

冬天里同样会有春天;翻阅季报不难发现,除了一线名酒茅台、五粮液等一线名酒增长乏力外,行业里出现了一批“新贵势力”:如青海的互助青稞、河北的衡水老白干、河南的洛阳控股杜康和湖北稻花香、江西的四特酒业、四川的丰谷酒业、安徽的迎驾酒均实现2013年中国惨淡局面的逆势上扬,堪称行业黑马。为什么这些企业能够在激浊扬清的行业背景下逆流而上做一剂清流呢?仔细研究不难发现,他们呈现出三大特征:

1. 具备相当的品牌基因和消费者基础。

2. 长期偏安一隅,聚焦局部市场。

3. 最近三年“聚焦全省化”。

可是,最近两年白酒市场表现可以看出,区域性白酒企业市场发展可谓“乱象丛生”:

一类企业是不到两个亿的企业,家门口市场还没有做好,便忙着打广告、全国化招商,且不说贵州、四川具有名酒基地的企业这几年还“出师未捷身先死”,更不用谈一般企业的疯狂跑马圈地了。

还有一类企业,长期聚焦于省内某一地级市场,销售规模近5个亿,但是在上一个黄金10年,销售业绩不升反降,经过我们深入调研不难发现:企业错过了快速全省化的最佳战略机遇期。白酒企业进入调整期的下行通道,再想启动全省化战略,从战略上已属后手棋。

对于业绩已经超过2亿元以上的众多区域性白酒企业而言 ,“聚焦全省化”是企业发展总难绕开而且必须直面的话题、全省化战略是企业业绩增长的必然战略路径。


中篇:区域化白酒企业“全省化”战略的挑战

如果说年初洋河“散酒门”、张裕“农药残留门”对市场波澜不惊的话,那么古井“酒精勾兑门”、汾酒假账门似乎对中国股市初现波澜,到了酒鬼“塑化剂门”、发改委针对茅五发出的“反垄断门”对中国白酒市场的影响已经是“浊浪排空、樯倾楫摧”。

2013年对于进行推进“全省化”战略的区域化白酒企业而言,其营销战略环境可谓“马蹄声碎,喇叭声咽”,压力与挑战被陡然放大:

挑战一:外部环境。进入2013年,白酒企业的行业环境直接或间接的影响和接挑战着区域化企业的“全省化战略”的强力推进。

1. 从宏观政治环境看,我们可以得出三点结论:

其一是国家对白酒行业的发展态度是限制性发展。从1993年起,几乎每阶段都

会推出限制白酒、规范发展的若干政策,从国家最近几年不断推出对白酒行业的政策调控可以看出,除了极少数规范行业健康发展外,其余多是限制其发展,而且愈切从紧趋势明显:从18大报告国家提出美丽中国概念,加上春节前Pm2.5各大城市严重超标,国家对环境标准更加严格。国家随后会出台相关政策如增加税收等,提高低端酒成本,淘汰落后产能。

其二是国家对政府消费的压缩开支,直接影响着白酒企业的销售额。

中央“习八条”和中央军委祭出“禁酒令密集颁布,显示了新一届政府想有所为,三公消费大幅度压缩将成为长期趋势,这是本届政府对国民的庄严承诺。那么,茅台、洋河、剑南春、五粮液、汾酒等名酒的绝对“大户”让一纸禁令将政务消费渠道被基本封死。让这一渠道基本封死。中国高端白酒的政务消费增长下行趋势明显。

从股市上看:进入2013年,春节前其中高端白酒贵州茅台节前累计跌幅逾10%,五粮液下跌8%,其他二三线白酒如山西汾酒、酒鬼酒、沱牌舍得、洋河股份跌幅超过10%。高端白酒企业销售收入春节期间平均同比下降20%以上。

其三,从规范白酒行业市场健康发展角度看,针对茅台、五粮液国家发改委开出史上最大罚单,总计4.49亿元。在中国经济遭遇经济危机、GDP破8的大背景下,白酒业却依然高歌猛进,让各地政府盲目追加上马新项目,显示出国家处于对白酒泡沫经济的担心,必然进行调整。

此令一出,茅台、五粮液价格上限增长乏力,对于靠价格提升驱动增长的名酒企业而言,茅台、五粮液堵死了他们价格增长的上行通道。如此背景下,国内白酒纷纷推出腰部及以下产品,重视大众酒模式的运作,强化组织、强化渠道运作,原来不被重视的大众酒市场倏地从名酒忽视的蓝海市场变为红海,给区域化白酒的全省化战略推进带来极大压力。

2.竞争环境:让我们来看一组数据:洋河:2012年全年收入172.78亿元,同比增长35.61%;其中,第四季度放缓明显,收入仅增长7.80%;张裕:2012年共实现收入56.20亿元,同比下降6.77%,其中,第四季度实现收入14.96亿元,同比下降7.31%。较第三季度的同比下降16.05%幅度,大幅收窄;五粮液:2013年春节前后普通五粮液一批价680元/瓶左右,延续了2012年以来的低迷。2月22日,发改委对公司罚款2.02亿元。公司利税指标下调10%;瑞银证券根据预估一季度增速低于20%。这将是公司09年以来较低的单季增长;酒鬼:公司四季度实现营业收入1.74亿元,同比下降42.98%,环比降幅68.37%;

可以想象,一线名酒和二线全国化品牌为完成年初制定的战略目标,必然会在中低端酒上加大竞争。

不要天真的认为一线名酒不懂渠道只做品牌,一线名酒对市场的调整速度快得惊人,而且有强大的资源、品牌火力支持,给区域化企业的全省化战略带来极大压力。

挑战二:内部环境。制约区域白酒全省化战略实施的最大挑战来自于企业内部,是“硬件”。打败自己的不是别人而是自己。

1. 模式:长期习惯于做根据地市场的企业,打得多是防御战,而在全省化竞争过程中,企业要能够适应侧翼战、进攻战、游击战等多种战法和模式;这对区域化白酒企业而言是个很大的挑战,企业可以通过学习竞争对手在战争中学习战争,也可引进职业经理人或者与咨询企业合作,掌握全省化过程中新的模式与方法。

2.组织与资源。由于基地市场公司有专门的市场部机构,市场投入较大,品牌基础较好,需要的是机械式的执行性人才,而在板块市场攻坚战中,则需要有勇有谋、能够气定神闲的规划市场、指挥客户的策划型人才。

2. 主导产品。“全省化”战略最大的转变,就是要实现企业由渠道模式增长向主导产品模式增长转变。塑造和打造主导产品,成为区域化白酒企业迫切需要解决的问题:而解决这一问题,需要从三个维度来思考:

一是主导产品线(分为当前和未来两年两种);

二是把握住主流价位,防止企业掉进价格陷阱。

三是实现品牌产品化,产品用途化。

挑战三:消费环境。消费环境直接影响着白酒全省化战略进程的速度。在推进全省化进程中,区域化白酒三个因素值得研究:

1. 消费能力:决定区域化白酒企业“全省化”过程中的产品的主流价位。

2. 主流价位:决定区域化白酒企业“全省化”过程中产品线的设置。

3. 品牌认知:制约区域化白酒企业“全省化”过程中的最大障碍。

白酒营销工作的本质是“俘获”消费者心灵,促其购买。无论针对终端铺货、陈列、促销还是针对渠道的“激励”,其目的都是为了消费的消费者购买。鉴于文章篇幅,本部分不做赘述,企业决策者在制定全省化战略和推进策略中要考虑到各区域消费环境的差异性,做到有的放矢。


下篇:区域化白酒企业“全省化”战略实施逻辑与路径

“全省化”战略是区域化白酒企业实现从“运营性增长”向“战略性增长”转变的伟大转折,实现这一伟大转变,其核心思想就是要解决从“策略竞争时代”向“效率竞争时代转变,体现在具体营销工作上就是:

一是要建立“以资源推动为核心、以资源相对优势为利基”的营销竞争新战略,推动企业持续高速增长。

二是要建立“以资源前置为导向,以资源聚焦为核心”的资源配置新理念。这是解决效率竞争的关键。

在以上效率竞争思维的基础上,区域化白酒企业要实现“全省化”战略,必须检索能够适合企业发展的营销策略和模式,找到实现路径。具体逻辑就是“二个准备、三个阶段”。

首先、要解决全省化战略扩张过程中的组织准备,没有高效的组织运营机制和长期积累的人才,一味靠招聘是解决不了企业团队的,要做到组织高效,具体而言:

1:建立现代、清晰的“总部-区域”职能管理系统:

-总部核心职能-营销职能,主要包括产品开发、品牌传播;

-区域分公司职能-销售职能,主要包括渠道管理、终端管理、促销执行等;

-实施“预算管理体系”。

2:建立高管管理重心下移的管理架构

-高管直接兼任核心市场领导和决策者;

-现代市场部管理职能建立;

这样以来,就避免办事处和营销中心免营销管理的“两张皮”,改变了办事处混乱随意,而营销中心僵化、迟缓的局面。发挥了办事处和营销中心的双向合作职能,为全省化战略奠定组织基础。

其次、区域化白酒企业实施全省化战略,解决的是“模式准备”。全省化战略可供选择的模式,笔者根据多年的白酒咨询经验,总结为以上几大模式。(见图2)。以上五大模式为全省化战略推进过程中的必用模式,实际中根据企业及发展阶段不同,往往要综合运用,实施复合式全省化战略模式。

有了模式,有了组织和资源,最终要的就是要实施,我把实施全省化战略总结为三个阶段:

第一阶段:做小池塘里的大鱼:基地市场防御战。只有在这一阶段做到成为局部市场的老大,才有机会进行全省化战略。

从“三四理论”可以看出,“老大”是一种资源,白酒企业一定要做区域市场的第一品牌。任何一个企业强大都没有强大到不可战胜,任何一个企业弱小都没有弱小到不可竞争。全国化品牌、全省化企业虽然有自己的品牌优势,但不能做大所有的市场都是他们的优势市场,因此,区域化企业做局部市场第一就是其核心市场定位。

成为市场的老大,区域化白酒企业需要在以下几个方面加强工作:

1. 核心分销商俱乐部建设。

2. 酒店、烟酒店联营体工程。

3. 主导产品的“升级工程”。

4. 核心消费者的“品牌活化”工程。防御战中,通过五大战役来实现,具体见图5,限于篇幅,不做赘述。

第二阶段:板块突破阶段。和根据地市场运作模式相比,板块市场突破是在资源、组织、品牌均不足的情况下进行的,这一阶段最重要的是做两个工作:

1.“示范县”工程。

2.打造全省化主导产品。

板块市场突破和构建的过程,其实也是主导产品动销、热销和旺销三个阶段的过程。

第三阶段:深度全省化阶段。这一阶段在逻辑上是:先聚焦省会化市场突破,在聚焦产品主导化,最后深度全省化占有。而在这几个阶段中,“聚焦省会化”、省会市场的进攻战是核心,这里做重点梳理,具体给出如下建议:

1. 滞销阶段:需要强化如下工作:

a. 铺货+陈列+氛围。

b. 免费赠酒。

c. 领导挂帅的“新商务”团购工程。

d. 刮奖风暴:再来一箱小瓶。

2. 动销阶段:需强化如下动作:

a. 省会经理、主管的“核心百店”工程(领导抓核心)

b. 针对烟酒店、酒店和商超,推出“万元示范店”工程:启动万元示范店内容复杂,但是有三项工作必须做:其一是社区“1+1”推广活动;即在社区内公司开展赠酒,示范店开展促销活动;其二是买大赠小酒活动,其三是是瓶瓶刮奖活动。

c.“街批”压货活动:这是进入动销阶段必须要做的。

d.与消费者的品牌互动:一是赞助经销商、分销商和核心烟酒店的“事宴”用酒,二是高考、升学宴;三是举行社区或者广场的电影消夏活动。

3.热销阶段:需要强化如下工作:

一是消费者层面的“瓶盖刮奖、会议抽奖”的营销模式:即通过瓶盖刮奖,瓶盖中设置“中奖机会”,每月参加公司抽大奖机会,这样就可增加大奖中奖的传播速度。

二是强化渠道压货模式:如“旅游+培训”的营销压货模式。

完成了“省会化”市场的攻坚战后,区域化白酒企业通过招商,即可水到渠成的完成全省化招商、布局和动销。

伟大的企业必然有伟大的梦想,“聚焦全省化”战略是区域化白酒企业心中的梦想,也是必须要长期坚持要走的路。

“不积跬步无以至千里,不积小流无以成江河”,区域化白酒企业实施全省化战略,一切要从基础、分阶段完成,不能一蹴而就。

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