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狼性金志国:洗瓶工成掌门 再造青啤从狗到狼狗

    “金总辞去董事长的事情很突然,但他确实太累了,十几年来身体透支得厉害。”一位青岛啤酒的中层领导告诉时代周报记者。

    6月28日,金志国宣布辞去公司董事长职务的同一天,备受瞩目的“2012中国500最具价值品牌榜”在北京发布,青岛啤酒以631.68亿元品牌价值,再次蝉联中国啤酒第一品牌,成为给这位青啤老帅最好的离职礼物。

    而辛苦的工作,身体的透支,换来的是青啤公司自2001-2011年,啤酒销量由251万千升提升至715万千升;公司销售收入由52.77亿元提升至227.9亿元人民币;青岛啤酒进入“世界品牌500强”;成为世界第六大啤酒厂商;青岛啤酒也被龙永图称为“中国惟一的国际品牌”。金志国,亦演绎了从一个洗啤酒瓶的工人到执掌青啤帅印的传奇人生。

    狼性金志国

    1956年出生的金志国选择在自己56岁这年辞去青岛啤酒董事长职务。

    在青岛啤酒回复给时代周报记者的邮件中写道:基于青啤公司目前法人治理结构和系统力建设已基本建立并进入良性可持续发展轨道,为营造管理团队的成长空间,建设人才成长梯队的需要,以及个人身体健康原因需进行系统治疗以作调整,金志国先生提出辞去公司董事长职务。董事会接受金志国先生不再担任公司董事长的请求,并一致同意聘请金志国先生担任公司名誉董事长及首席顾问。

    青啤公司对金志国先生担任公司总裁及董事长11年来,推动公司整体竞争力和市场占有率持续提升所做的重要贡献表示充分肯定,对金志国先生发展壮大企业的卓有成效工作表示衷心感谢。

    这或许是一种急流勇退,青啤前总裁彭作义也是在其56岁时因心脏病突然逝世,时任总裁助理的金志国出人意料地临危受命,接手了规模急剧扩大的青啤公司。

    彭作义时代青啤疯狂扩张,曾在5年间吞下47家公司,厂房遍布17个省市,生产量由1996年的35万吨升至2001年的251万吨,而市场占有率也由1996年的3%升至2001年的11%,但由于青啤是独资经营的公司,并无母公司的财务支持,因此需独力承担收购重责。青啤在不断收购的同时,营业和管理费用亦不断上升,2001年,青岛虽已贵为全国最大的啤酒厂,但在低档的大众市场的亏损己达到7000多万元,大多数被收购的企业都存在着开工不足、产能被闲置的现象。

    1995年12月收购的陕西汉斯啤酒就是青啤并购的一个典型。当时的汉斯生产报表是1000瓶,作为一家上千人的企业,意味着每人每天平均生产1瓶啤酒,汉斯资产负债率高达90%以上,市场占有率下滑至不到1%,青啤派到西安的总经理不到半年就被折腾回来,金志国也就是此时被点将成为汉斯啤酒的第二任总经理。

    也是此时,金志国的狼性文化发挥得淋漓尽致。

    刚到西安的几天,金志国百思不得其解:为什么堂堂的国营企业汉斯啤酒,会被民营企业黄河啤酒和乡镇企业宝鸡啤酒打得落花流水?金志国坚持在市场第一线了解情况,提出了“杀鸡扫黄”的口号,并在营销模式、品牌建设、激励机制等方面进行了全面改革。

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    金志国用了三年时间,重塑汉斯啤酒的品牌形象,在西安推出了汉斯2000,当年便获纯利5000万元,并牢牢占据了西北地区的高档啤酒市场。到了2000年,西安公司产销量近20万吨,贡献了青啤所购并企业的一半利润。

    2001年4月份,金志国出任新成立的青岛啤酒北方事业部总经理,该事业部下辖汉斯、五星、三环等6家啤酒公司。其时,金志国手中的汉斯啤酒已经进入青海、甘肃、山西等区域市场,而在北京地区兼并的五星和三环,也将在北京、河北市场获得一定份额后,西进与汉斯品牌会合,形成青啤真正的“北方”概念。

    在西北市场书写的传奇故事,也是在时任总裁助理的金志国之前排着十几位资深副总裁的情况下,金志国能临危受命接过青啤帅印的原因。

    整合青啤

    在一位熟悉金志国的朋友眼中,金志国执掌青啤的11年,有两件至关重要的事情,他告诉时代周报记者,其一是进行内部整合,带领青啤实现战略转变的“软着陆”,另一件则是保住了百年青啤的民族品牌。

    2002年,青岛啤酒在国内市场的占有率略高于10%,但是分散度相当高。但是由于前期青啤的快速扩张,成本增加,资金不足,青啤的边际利润在三大啤酒厂中表现最差,青岛啤酒2001年1.03亿元的净利润,尚不足1993年净利润的一半。由于负债率不断上升,银行因此不愿再借贷给青啤,企业陷入了失控的阴影。

    也是在2002年,华润雪花进入了收购大跃进时代,宁高宁携华润强势资本而来,并抛出了著名的“35只猫理论”,其时华润雪花在市场上收购一切可以收购的目标,不惜一切,宁高宁寄望35只收购而来的猫,未来能变成拥有合力的啤酒业之虎。啤酒业的收购兼并战进入巅峰。

    此时的金志国,必须作出选择,面对华润雪花和SAB、AB等世界啤酒巨头的威胁,是继续扩张,以保住啤酒业老大的江湖地位,还是练好内功,再谋发展。

    幸运的是,金志国选择了后者,上任后他提出“扩张与整合并举”战略,激进的青啤开始变得平静,青啤的口号也由做大做强变为做强做大,开始从“外部扩张”向“内部整合”做重大转型。

    在收购的40多家啤酒企业中,只有1/3盈利、剩下的1/3持平、还有1/3亏损。为增加盈利,减少开支,青啤增持了一些表现较好的子公司的股权,而表现较差的,金志国则毅然注销它们。管理上,对这些企业大力地推行“本土化”:实行事业部制,划小范围管理,尽量使用当地的领导人。

    同时,金志国在子公司内部认真推行青啤的管理模式以及企业文化,由青啤集团派出技术骨干与财务总监,以求在技术及财政等关键部与青啤集团的标准统一看齐。

    在外部市场做整合的同时,金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制,在他上台后的半年内,青啤8个事业部的总经理被换了7个,47家啤酒厂总经理也换了20多个。

    北京大学光华管理学院教授张维迎曾这样述说金志国的青啤人生:“在金志国任期,青岛啤酒以"内部整合"替代"外部扩张",通过规范管理制度,重塑企业文化,成功地整合了原本松散的青啤帝国,把青啤从计划经济体制下的"狗"转变为市场经济中的"狼狗",并且以稳健的步伐走在"双向国际化"的道路上。

1234 可以豪不夸张地说,金志国再造了青啤!”

    内忧刚刚解决,外患纷至沓来,2008年接任青啤董事长的金志国遭遇了一件后台失火的大事:青啤卷入世界啤酒巨头英博和AB掀起的惊涛骇浪中,之后日本朝日啤酒收购青啤股份,作为啤酒业大佬中硕果仅存的民族品牌,青啤有被外资收购的危险,用金志国自己的话说,是“一个月没睡好觉,半夜三点起来坐在沙发上抽烟”。

    几经布局,最后金志国将青啤27%的股权一刀两断,朝日与陈发树各占19.9%及7.01%,从而使沸沸扬扬的青啤股权一事落下帷幕。

    改组董事会外向国际化

    如果让金志国自己选择,他执掌青啤的11年里,最骄傲的还是对于公司董事会的改组以及公司治理的现代化,我们可以在金志国多次出席的活动或是内部演讲中,提到这一点,包括几天前他的谢幕演说。

    “我掏心窝子向你们保证,我今天说的决不是官话和大话。对这样一次调整,按照中国的传统,不到年龄不会下,不到正式的换届不会下,因为我们过多依赖于能人,我今天就想创造一个奇迹,就想创造一个非常态的,将来一定是常态的这样一个机制。当我和我的团队建立起能够支撑一百年青啤再发展的这样一个基础设施和发展平台的时候,我非常欣慰,青啤已经进入了可持续发展的预定轨道,它可以自由地飞翔。”当时金志国如是说。

    在金志国担任董事长的期间,由11人组成的新董事会中,大股东仅占五席,新任的4名独立董事阵容堪称豪华,有中国有名的金融、法律专家,财税、财经战略专家等;中国优秀的民企巨子、身为国际啤酒巨头的合作伙伴也都加盟进来。此前,青啤已实施多年的“首席独立董事”一票否决制度,对防范公司决策风险起到了重要的制衡作用。

    在摘得上海证券交易所“中国上市公司最佳董事会”桂冠后,金志国表示:“大树在冬天是冻不死的,只有草才会被冻死。青岛啤酒扩张的梦,什么时候都不能破灭。”金志国还表示,在完善的公司治理结构下,青岛啤酒将继续走稳健整合与扩张的道路。

    的确,建立了完善的公司治理结构,金志国重新开始向“整合与扩张并举”转变,2008年11月9日,青啤以2.145亿元的代价收购了烟台啤酒39%的股权,将烟台啤酒纳入青啤阵营;2009年6月6日,青啤又以2.5亿元的代价将趵突泉啤酒揽入自己怀中;2010年12月7日,青啤以18.73亿元现金全资收购由香港培新集团持有的银麦啤酒100%股权……

    2011年10月,青岛啤酒(泰国)有限公司在曼谷正式签约,启动年产20万千升啤酒工厂的建设。这是中国啤酒行业首次在国外建厂,标志着中国啤酒企业正式迈开了“走出去”海外建厂的步伐。泰国是稻米之乡,而大米亦是啤酒基本原料。

    中投顾问食品行业研究员梁铭宣告诉时代周报记者:啤酒企业要想真正地做大、做强,实现全产业链发展是必然趋势。啤酒企业实现全产业链发展,不仅有利于扩大啤酒企业规模,同时有利于保障啤酒企业原料供应稳定,此外啤酒企业实现全产业链发展,也将提高啤酒盈利能力,降低啤酒生产成本。

    青岛啤酒在泰国建厂,首开中国啤酒行业在国外建厂的先河,外向国际化正式启程。

1234 演绎了一部从德国走进来、从中国走出去、向世界融进去的国际化三部曲。

    目前,青岛啤酒已经在全国19个省、市、自治区拥有61家啤酒生产基地,远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告BarthReport依据产量排名,青岛啤酒目前为世界第六大啤酒厂商。

    但是,谈及未来国际化的竞争,金志国表示:全球范围内来讲,第六位已是一个不错的位置。但是我们应该看到前三名,尤其是第一名它的规模相当于整个中国市场的90%,如果没有千万吨级的产量,国际化从规模的维度上来讲,没法与世界啤酒巨头抗衡。因此金志国立下了2014年实现1000万千升销量的目标计划。

    梁铭宣表示,就目前青啤发展速度来看,2014年实现1000万千升销量,确实比较困难,青岛要想到2014年实现1000万千升目标,就得实现年增长100万千升增长速度,对于青啤来讲,就必须借助产业整合来实现。

    原金星啤酒营销总监,中国品牌研究院研究员崔自三对时代周报记者表示,目前中国啤酒业的产能已经过剩,而地方中小啤酒企业或被收购,或被市场淘汰,“但是活下来的都是硬骨头,很多地方品牌市场不大,但是盈利能力极佳,青岛啤酒想通过收购扩大产能不像以前那么容易了”。

    梁铭宣还表示:孙明波时代,青岛啤酒面临最大挑战将是青岛啤酒市场定位问题,目前,青啤国内的最大竞争对手华润雪花频频“跑马圈地”,通过并购快速扩张产能和扩大市场份额。而洋品牌百威英博则成功打造了百威主攻高端市场,哈尔滨啤酒主攻市场份额的模式。相较之下,曾经的“霸主”青啤,市场发展方向却不是十分明确,因此,孙明波时代,青岛啤酒将面临是以市场份额为中心,还是以高端品牌建设为中心抉择问题。

    青岛啤酒的邮件中还写道:青岛啤酒公司的新任董事长孙明波和总裁黄克兴都出自青岛啤酒的高管团队,新任董事长孙明波先生具有丰富的啤酒行业战略发展、技术管理、企业管理及市场营销的经验,在任总裁的几年内与金志国先生一起推进了公司的内部系统整合与扩张并举的战略发展,使公司的可持续发展能力和市场竞争力不断提升。他们既是青岛啤酒战略的制定者又是实施者,洞悉啤酒行业发展趋势与竞争格局、热爱青岛啤酒,了解青岛啤酒。新的董事会和高管团队作为承前启后的一代,对既定战略的继续推进,在新的竞争格局中的开拓与创新,都将更有优势。

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    金志国用了三年时间,重塑汉斯啤酒的品牌形象,在西安推出了汉斯2000,当年便获纯利5000万元,并牢牢占据了西北地区的高档啤酒市场。到了2000年,西安公司产销量近20万吨,贡献了青啤所购并企业的一半利润。

    2001年4月份,金志国出任新成立的青岛啤酒北方事业部总经理,该事业部下辖汉斯、五星、三环等6家啤酒公司。其时,金志国手中的汉斯啤酒已经进入青海、甘肃、山西等区域市场,而在北京地区兼并的五星和三环,也将在北京、河北市场获得一定份额后,西进与汉斯品牌会合,形成青啤真正的“北方”概念。

    在西北市场书写的传奇故事,也是在时任总裁助理的金志国之前排着十几位资深副总裁的情况下,金志国能临危受命接过青啤帅印的原因。

    整合青啤

    在一位熟悉金志国的朋友眼中,金志国执掌青啤的11年,有两件至关重要的事情,他告诉时代周报记者,其一是进行内部整合,带领青啤实现战略转变的“软着陆”,另一件则是保住了百年青啤的民族品牌。

    2002年,青岛啤酒在国内市场的占有率略高于10%,但是分散度相当高。但是由于前期青啤的快速扩张,成本增加,资金不足,青啤的边际利润在三大啤酒厂中表现最差,青岛啤酒2001年1.03亿元的净利润,尚不足1993年净利润的一半。由于负债率不断上升,银行因此不愿再借贷给青啤,企业陷入了失控的阴影。

    也是在2002年,华润雪花进入了收购大跃进时代,宁高宁携华润强势资本而来,并抛出了著名的“35只猫理论”,其时华润雪花在市场上收购一切可以收购的目标,不惜一切,宁高宁寄望35只收购而来的猫,未来能变成拥有合力的啤酒业之虎。啤酒业的收购兼并战进入巅峰。

    此时的金志国,必须作出选择,面对华润雪花和SAB、AB等世界啤酒巨头的威胁,是继续扩张,以保住啤酒业老大的江湖地位,还是练好内功,再谋发展。

    幸运的是,金志国选择了后者,上任后他提出“扩张与整合并举”战略,激进的青啤开始变得平静,青啤的口号也由做大做强变为做强做大,开始从“外部扩张”向“内部整合”做重大转型。

    在收购的40多家啤酒企业中,只有1/3盈利、剩下的1/3持平、还有1/3亏损。为增加盈利,减少开支,青啤增持了一些表现较好的子公司的股权,而表现较差的,金志国则毅然注销它们。管理上,对这些企业大力地推行“本土化”:实行事业部制,划小范围管理,尽量使用当地的领导人。

    同时,金志国在子公司内部认真推行青啤的管理模式以及企业文化,由青啤集团派出技术骨干与财务总监,以求在技术及财政等关键部与青啤集团的标准统一看齐。

    在外部市场做整合的同时,金志国也开始在青啤内部引入市场竞争机制,在他上台后的半年内,青啤8个事业部的总经理被换了7个,47家啤酒厂总经理也换了20多个。

    北京大学光华管理学院教授张维迎曾这样述说金志国的青啤人生:“在金志国任期,青岛啤酒以"内部整合"替代"外部扩张",通过规范管理制度,重塑企业文化,成功地整合了原本松散的青啤帝国,把青啤从计划经济体制下的"狗"转变为市场经济中的"狼狗",并且以稳健的步伐走在"双向国际化"的道路上。

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